在供应链各环节中，采购管理的重要性毋庸置疑。采购管理体系优化对于企业提高供应链管理水平具有重要意义：首先，有效地实现供需的良好关系，通过与供应商逐步建立战略合作以及战略联盟关系，提高企业的竞争力；其次，实现为需求而采购，降低库存成本，加快存货周转率，提高企业的盈利能力；再次，实现从内部库存采购管理向外部资源管理转变，有效提高企业的外部竞争力；最后，促进企业信息化发展，实现信息资源共享，并有利于缩短决策制定和实施的时间，提高组织竞争力。

　　在实际操作中，要把采购管理当作供应链管理的一部分，注意以下几个方面的问题：制定采购计划，其中包括采购商品的价格、付款条件、质量、商品来源地、交货方式和运输方式等；选择合适的供应商并确定彼此的合作方式；确定采购的数量和批次，防止造成不必要的库存和增加运输成本。

　　第一，要确定供应商的资格，以确保供应商有良好的供货能力。对于大型制造企业而言，这点尤为重要。

　　第二，采购价格形成机制。为了对采购价格进行有效管理，企业通常需要有一个价格小组来核定采购物品的价格上限，这个小组的成员应该由高层主管、财务和采购部门共同组成，以防止采购业务人员与供应商在价格上有合谋私利的行为。

　　第三，付款方式的确定。这是实际的利益，企业应尽最大的努力，争取于己有力的付款方式。

　　在此基础上，还需要从以下几个方面进行考虑：首先，分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议；其次，优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企业采购的内部控制制度，并提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案；最后，制定分供方的量化评价指标体系，以及与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议。

　　除此之外，还要关注采购体系组织机构改革，从组织层面确保采购管理的职能保障，以及对采购体系管理流程进行优化，以保证采购体系中各个岗位形成横向化高效运作。同时，应对供应商的评价和管理体系进行优化，与核心供应商建立长期合作关系，甚至是建立战略联盟。

　　1.建立企业费用支出明细表。这样一方面有助于发现资金节约的机会，避免产生浪费；另一方面也有助于把企业的采购业务与行业标准进行比较，消除无效的采购操作。

　　2.进行费用分析。通过费用分析，企业根据自身的购买力需要明确采购什么、谁来采购、向谁采购的问题，并明确支出项目，制定相应的采购战略，以降低采购成本。有一点必须指出：费用分析是一个持续进行的过程，不能间断。

　　3.支持战略性采购。战略性采购是任何成功采购的精髓，要为每一项费用支出制定一个战略。这样，企业可以胸有成竹地与供应商谈判，也为将来评估供应商绩效奠定了基础。

　　4.从战略层面应用技术。采购软件技术能够使订货更加快速便捷，将节约出的订货时间用来完成更加重要的任务。此外，采购软件技术也能够简化企业费用分析和合同部门间的信息沟通，这样有利于同供应商建立同盟关系。

　　5.将采购业务提升至战略地位。如果得不到高层经理的认同，再好的采购计划都是没有意义的。

　　6.拟定合理计划以确保获得企业内部的支持和供应商的执行。企业应该确保有适当的人员、以适当的方法激励供应商和采购人员。供应商对采购计划的执行和绩效的评估负有同样重要的责任。为适应时刻变化的需求和企业间合作关系，企业要考虑供应商所提供的产品和服务的质量及柔性，从而确定这个企业是否容易合作。

　　供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。

　　在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

　　采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。

　　过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。

　　在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。

　　采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

　　过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：

　　（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。

　　供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

　　库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。

　　总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

　　[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.

　　[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息，2011（15）.

　　[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术，2012（6）.

　　企业采购供应链管理是：以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。

　　企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时，达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应商共赢的目标。建立采购供应链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念方面的问题。

　　从业务角度来看，企业采购供应链系统一般包括三个流程，即新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程；三个管理，即采购产品信息管理、产品需方管理和供应商管理；三个接口，即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口；决策分析系统（包括综合查询）和系统维护。故企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库；建立供应商信息库；明确新产品定点流程；明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竞价；明确产品订货流程：如何向供应商下订单，并对产品的实际价格进行监督；建立P-SCM与ERP、财务，MRPII等系统的接口。

　　1）企业已经有很多供应商，还有必要增加更多的供应商吗？其实企业确实有很多供应商，但不知道现有的供应商中有多少是全国最优秀的供应商。信息网建立后，可吸收全国优秀的供应商来为本企业供货，并通过对供应商的优化，保持每类产品有2～3个供应商。所以企业的供应商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面达到优化供应商的目的，另一方面达到了宣传企业的目的。

　　2）企业采购供应链管理应从哪几个方面来对供应商进行评审？在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供应商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供应链系统。

　　3）在企业采购供应链管理中如何实现招投标？国内的大部分企业都是在第四季度完成下一年的采购供应链管理系统最大的困难莫过于业购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式基本相同，只不过每个过程（标书生成、标书、投标、开标等）都是通过计算机完成的。

　　4）企业实施采购供应链管理是否可以进一步规范招投标过程？是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书时，只对信息网中的供应商，并且只有标书范围内的供应商才能投标；在开标后，各供应商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就避免了供应商通过各种关系进入招投标。

　　5）要求供应商通过Intemet投标，供应商是否有这个能力？供应商必须具备这个能力，其实采购信息网对供应商的要求并不高，只需要1台可以接入Internet的计算机，如果供应商连这个能力都不具备，就更谈不上成为本企业的优秀供应商。

　　6）MRP/II和ERP系统中有采购系统，有必要再建企业采购供应链管理系统吗？不错，企业现有的MRP/II和ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，如对供应商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供应商的优化，对采购的监控等。而企业采购供应链管理是对MRP/II和ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II和ERP系统相辅相成，比如采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产计划自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理。

　　7）现在的采购管理很好，有必要建立企业采购供应链管理系统吗？建立企业采购供应链管理系统除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就像企业目前建立的ERP系统一样，系统的信息化管理必然会给企业带来巨大的潜在效益。

　　对于国内的大型制造企业，尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：

　　5）内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。对于国内大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销，未能形成有效的管理体系；由于相关的业务合作伙伴（供应商、分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步扩大生产、销售的规模。自我国加入WTO后，国内大型制造企业就面临国外大企业严峻的竞争，这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络时，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体结合的优势和跨国企业竞争。对于中小企业，需要尽快提高自身的管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长起来，不被强大的市场所淘汰。基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式，只有借助于协同商务模式，我们的企业才能在全球供应链的竞争中处于有利地位。

　　[1]陈安，刘鲁，供应链管理问题的研究现状及挑战[J]系统工程学报，2000，15（2）：179-186

　　21世纪，市场竞争不再是单个企业与单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。传统的采购方式下，供应与需求双方只是一种临时性关系，难以保证产品供应的质量、交货期，要提高采购管理水平，确保采购物资的及时、稳定、优质供应，必须实施建立在现代供应链基础上的现代采购管理新模式，与供应商之间建立稳固的战略合作伙伴关系。

　　随着竞争的加剧，多品种、个性化的需求日益增加，加上复杂的产品服务和过程技术导致复杂的产品和服务。复杂性的多元化对供应链的影响已经识别，包括：规模、技术新颖性、子系统的要素数量、产品服务定制化程度、替代设计数量和分销路径；生产、销售系统各环节反馈数目、产品/服务中包含的不同知识库、技术竞争力的种类、多少和强弱；最终用户涉及的广度和深度、最终用户需求的不确定性和变化、供应商在创新和改革过程涉及的广度、制度、供应链成员的数目；产品/服务的资金支持、政治和股东的干预程度。所有这些增加了供应链管理的困难。

　　整合外包业务将导致供应链产生一定的风险，开展与企业核心活动相关的新业务，将导致企业、供应链成员企业之间的依赖增加；业务外包涉及到专业代和专家的使用，它们提供竞争力和技术，以及部分资源；业务外包不仅影响企业和业务关系，而且改变供应链的结构和运作过程。这些变化的集聚，使业务外包改变了产业结构，也打破了供应市场的均衡，对供应链的稳定、安全和高效率的运作提出了挑战。

　　由于“网络全球化”、“市场全球化”、“竞争全球化”、“经营全球化”的出现，业务外包是供应链全球化的主要动因，这使许多企业都积极采用“全球制造”和“网络制造”的策略，而另一方面，为了降低供应链的成本，供应链又强化集中统一决策。资本、信息人员、产品和服务的跨国流动不断增加，导致全球网络化。尽管有强劲的动力推动供应链的全球化，但是与此同时也对供应链的协同能力提出了更高的要求。

　　现在的客户不仅需要个人化的商品，更由于厂商竞争激烈，更新更炫的商品不断推陈出新，厂商为快速将货品出清，不断用各种促销手法来引领流行、创造需求，而客户也因此变得更喜新厌旧。在这种循环之下，让产品生命周期严重缩短，甚至到只生产一次即不再生产的情况，这就要求有不断创新，提高响应市场的能力，对采购业务提出了更高的要求。

　　因此，基于供应链的采购风险来源于这些方面:(1)来自上游供应商的不确定性可能导致供应的不确定性。(2)来自于客户需求的不确定性,客户可能在最后时刻调整需求计划,导致企业生产计划的调整，给采购管理带来的挑战。(3)采购风险还来自于供应链上企业之间的信用风险矛盾,以及利益分享矛盾和风险分担的协调。(4)外部环境的不确定性。其中外因包括自然灾害,战争、和疾病等的人为因素,政治、经济的波动,内因包括供应链结构问题、技术问题,商业信息泄漏问题、供应链中成员目标冲突问题、企业的经营理念与企业文化差异问题、供应链的动态变化问题、信息共享的问题、全球战略管理的协调问题等引发的风险。

　　基于供应链的采购管理要求与战略物资供应商形成并维持战略合作伙伴关系，在选择供应商时尤其需要慎重，尽量少而精，对供应商进行全面的调查和沟通，了解供应商的技术水平、研发能力、财务状况、企业文化和管理思想。战略协作伙伴关系使供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。这种新型关系主要有如下好处:可以降低供应链成员之间的道德风险，供应链企业间的关系实际上是一种委托-关系，道德风险是指由于事后的信息和行动不对称, 委托人无法观察到人的行为, 人可能做出有损委托人利益的行动。当供应商按自身利益行动时, 有时会给采购商带来风险, 如供应商采用低劣的原材料以获得成本降低的好处；供应商不愿意加班而采取延迟交货, 因为加班可能增加额外的成本等。可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等；避免了许多不必要的手续和谈判过程，使供需双方都降低了交易成本；建立正式的合作机制, 在供应链成员间实现利益分享和风险分担。消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件；缩短订单周转时间。一个供应链成员常常不清楚供应链的其他部分到底是如何运作的，他们不清楚成品存货、原材料存货、工作流程、确切的市场需求和预测、产品计划、能力、产出和订单状态。信息经集成后在供应链上进行共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间，以及管理者与实施者之间。

　　除了增强供应链的可视性以外，供应链信任还来源于对供应链运营的可控制性。当采购订单下达后，采购管理者要能够看到供应渠道的一些情况，而且能够控制供应链的运营。例如，当客户需求改变或供应商产能下降的信息可以获得后，这时要求供应商对变化具有灵活性，得到可迅速改变的方案，调整产品线、生产进度表，使供应链快速响应突变的市场需求，缩短供应交货期，从而降低供应链采购管理的风险。同时, 对每个供应商供货情况定期评价, 随时了解供应商情况来确保供应的稳定。

　　现代信息技术的应用可以有效地降低信息传输错误, 并能够及时对风险进行控制，充分利用互联网技术、GPS、EDI 等技术可以大大降低供应链的风险，与物流供应商进行有效的沟通，降低物流运输和仓储过程的风险。IT技术与先进管理模式（特别是ERP）的结合有效解决了采购问题。设置流畅的采购流程，采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。将通畅的采购流程整合到先进的ERP系统中，与物料需求单位、供应商共享需求信息、订单信息、库存信息和质量信息，企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程，同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。对采购数据实施管理是信息快速传递、共享的基础。采购数据主要包括物料数据、供应商数据和采购价格数据。应该建立对采购数据的惟一性录入、动态更新和维护的机制。健全的采购数据可以快速地寻找并评价供应商、询购、形成采购订单、审批、跟踪采购情况。物料采购与销售、生产、库存、财务、质检、供应等多个业务环节紧密相关，需要得到相关部门的配合。因此，数据的共享和业务的集成对于实施协同采购模式是必须的和基本的。

　　应用信息技术进行在线采购为采购人员提供了一个快速降低采购成本的系统工具，即通过Internet可以在全球范围内即时地同供应商进行通信和交易。可以有效地降低采购内部和外部信息不畅的风险。

　　所谓供应链的“弹性”是指整个供应链作为一个整体对用户需求的变化适应程度, 与“刚性”相对立。建立供应链弹性可从以下几方面着手：第一, 保持合理的库存。第二, 保持一定的生产能力冗余。第三, 设计柔性的多头供应链。

　　供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统, 很容易发生一些突发事件。供应链风险管理过程包括四个阶段:供应链风险识别，供应链风险评估，供应链风险处理，供应链风险监控。供应链管理中, 对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件, 可预先制订应变措施, 制定应对突发事件的工作流程, 建立应变事件的风险管理小组。供应链风险评估必须考虑两个方面：一是供应链风险发生的概率；二是供应链风险发生造成损失的程度。供应链风险处理是供应链风险管理的核心， 识别供应链风险，评估供应链风险都是为了有效地处理供应链风险，减少供应链风险发生的概率和造成的损失。

　　在采购管理实践中，可以选择放弃或终止合作供应商或改变供应链合作环境，尽量避开一些外部事件对企业造成的影响，断绝风险的来源，有针对性地采取积极防范控制措施的行为；供应链风险控制的目标是为了在风险发生之前降低风险发生的概率，风险发生之后降低风险发生造成的损失，从而使风险发生所造成的损失降低到最低的程度。任何事情都在变化发展之中，外部环境、供应链企业也不是静止的，供应链风险也处在不停地变化之中， 为了更好地控制处理风险，还需要对风险因素的发展变化情况进行跟踪，并对风险处理建立反馈机制，以提高风险处理的能力，跟踪并建立反馈机制都是为了有效地对风险进行控制，减少风险发生的概率，减少风险发生的损失。

　　供应链风险对企业的影响是巨大而深远的, 因此企业必须以系统的方法来防范与管理供应链风险。

　　企业采购管理是供应链管理中关键的环节。我国《标准物流术语》国家标准将供应链定义为：“供应链即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。现代企业在供应链管理模式的驱动下，积极主动优化企业采购管理，进而对企业的生产经营产生了深刻的影响。在供应链中，采购使得供应链的各节点之间的联系和依赖性进一步增强，对于降低企业的运作成本，提高企业竞争力起着越来越重要的作用。

　　1.企业由为库存采购转变成为订单采购。在以往采购模式中，采购部门仅仅是执行生产部门确定的采购任务，目的也只是为了及时补充库存，防止库存缺货，而没有从整体上考虑生产、销售，容易造成库存积压，占用大量流动资金，甚至丧失市场机会。在供应链管理下，采购活动是以订单驱动方式进行的，用户需求订单驱动制造订单，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使企业采购得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

　　2.企业从内部采购管理向外部资源管理转变。在供应链管理下，企业打破了原有的竞争界限，从内部采购管理开始向外部资源的管理转变，建立了一种新的、不同层次的、精而优的供应商网络管理体系。企业根据自身情况选择适当数量的供应商，逐步优化网络结构，更多地参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，协调供应商计划，在资源有限的情况下达到资源共享目的，从而保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。

　　3.企业从采购商品管理转变为整个供应链节点企业的共赢。在供应链管理环境下，企业的“纵向一体化”经营模式逐渐被“横向一体化”模式所代替。围绕一个核心企业，形成了上下游企业战略联盟。采购商、供应商不再是单一的买卖关系，而是战略伙伴关系，共同分享库存的数据信息，有效地降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。

　　4.企业采购从单一的计算机运用转变为完善的信息系统。信息技术的全面发展，给物资采购带来了良好的契机，扩大了采购渠道，制约了采购风险。采购工作已经不是单纯的采购，而是基于完整的、健全的计算机网络信息技术的多重采购系统，大大提高了采购管理的效率。

　　1.实施战略采购。战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力开展，以实现企业的远景计划。实施战略采购是企业适应环境的必然，是企业提高管理水平的内在要求，因而企业应当在供应链模式下进一步充实完善企业采购战略，充分利用外部资源，有效配置内部资源，提高企业的竞争能力。

　　2.加快采购信息化建设。采购信息化是企业运营不可或缺的重要组成部分，也是现代企业采购发展的必然方向。企业要利用信息和网络技术，积极尝试应用电子商务和ERP等先进的管理系统，在企业内部搭建起采购管理信息网络平台，对企业采购全过程的各个环节进行管理。从而有效地整合企业资源，实现物流、信息流、资金流的统一，帮助供求双方实现信息共享，完成采购行为，降低成本，提高企业效益。

　　3.以适时生产订单驱动采购。随着供大于求的市场变化，企业必须转变观念，为订单而采购，减少库存。适时生产的订单驱动方式将使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，各个工序实现同步化生产，采购原材料直接配送到制造部门，减少采购部门的成本费用与库存积压，在很大程度上降低企业的库存成本。同时企业要让供应链上的其他节点共享制造部门的信息，提高供应商的响应速度，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求有机协调配合起来，最终创造更大的竞争优势。

　　4.建立战略联盟。企业要与供应商之间保持长期的战略协作伙伴关系。通过给供应商提供需求信息、反馈物资使用情况、加强对供应商的业务培训，共同制定有关产品的质量标准，促使供应商提高产品质量和性能，实现资源信息的共享，让供应商及时了解市场需求情况，迅速采取应对措施，简化采购流程，降低交易费用和采购风险，真正实现以“双赢”为目的的战略联盟。

　　供应链管理模式督促企业降低采购成本、降低库存，从而协调整个供应链的流程运作，以取得整体效益的最大化。因此，企业采购管理要适应供应链环境的要求，不断优化采购模式，最大限度地服务于企业的生产经营活动。

　　传统采购方法只是机械的满足库存，库存不足时补货，库存积压时也没有合理的解决办法，采购部门与其他部门之间的沟通较少，造成部门的闭塞，消息不流通，企业的需要进行采购，对企业的生产过程并不了解。目前，在我国一些企业中仍然采用传统的采购模式，长时间的采用传统采购模式，会使得业务分散，缺乏规范性与整体性，最终的效率较低。由于传统的采购模式中采购部门与企业的其他部门联系较少，这将导致采购的时间不合理，且独立的部门不能完成多向性的工作，将出现流程多、库存多、慢等一系列的问题。一旦买卖双方之间出现变更性的问题，供求关系不平衡时，这就表明企业需要再次付出同样的时间与客户沟通合作，因此，这种采购方式早已不能满足现代采购管理的新发展。在供应链体系中，采购管理具有一定的主动性，它不同于其他的环节，由于采购与订单之间的关系密切，例如，订单反映了客户的需求，而采购订单又直接影响供应商，整个过程是一体化且附有主动性，完全颠覆了传统采购方式中的被动，供应链体系对采购管理有了更加精细的要求，随着要求的不断精细和提高，真正的做到了响应客户的需求，在这样一体化的模式之下，库存的成本变低，商品流通的速度变快，避免了库存内的积压情况。随着经济的不断发展，现今市场竞争越来越激烈，企业要想在市场中占领一席之地并长久的发展下去就必须要树立长远的目光，正确地认识到供应链的作用，同时也要拥有合作意识以及长远的战略眼光。在供应链体系中合作伙伴有着很重要的地位，对整个采购管理起着促进作用。而在整个供应链过程中，各个制造商可以通过不同的采购渠道来获得产品生产的信息。因此，在供应链环境的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化，集中采购、全球化采购模式的运用规模越来越大，企业的各个供应链之间也更加融合。由此可见，采购管理具有一定的降低运作成本的作用，这对于增强企业的市场竞争优势十分有利。

　　采购管理对降低企业的生产成本、提高运营效率等都起到很大的作用，因此，它在企业的供应链管理中非常重要。根据以上对传统采购方式的分析，我们可以看出，旧的采购方式已经不能适应现代企业的新发展，而企业要想在激烈的环境中提高生产效率，就必须综合运用供应链管理的新模式，才能更好地促进企业的发展。下面通过一组数据来观察采购成本在企业生产成本中所占的比例情况，根据相关资料的统计显示，作为生产制造类型的企业，企业每年原材料等物品的采购占销售额的50%，众所周知，我国是工业大国，更是制造业大国，很多企业的采购成本要占到销售成本的70%以上。因此，做好企业的采购管理工作，这对增加企业效益具有重要的意义。一旦企业的成本降下来了，那么企业就会获得一连串的销售优势，比如，企业的成本直接影响到企业的利润、产品的价格、采购的效率、客户服务水平等方面。(一)供应链管理中采购管理的特点。1.采购管理更加青睐于对外部资源的管理。在供应链采购管理系统中，采购管理不仅仅表现在对企业的内部资源管理方面，它更加注重对企业外部资源的管理，这种管理模式加强了企业与各个供应商之间的联系，提高了企业在产品设计、产品质量等方面的生产效率，能够实现供应商和企业之间的双赢。2.采购管理转变为订单采购。通常，企业的采购部门是为了完成生产任务而进行的活动，但是在供应链管理中，采购活动是以订单采购而展开的。现如今，越来越多的企业都推崇产品定制，产品生产任务是在客户的要求下而进行，因此，生产订单带动采购订单，而采购又能拉动供应商。这种采购模式能最大程度上满足客户的需求，提高物流运转速度，降低产品库存。3.买卖双方发展成战略合作关系。在供应链发展环境下，采购企业与供应商之间不再是一种短期的、暂时的买卖关系，而是逐渐发展成一种长期的战略合作伙伴关系。买卖双方为了长久的利益而共同努力，也因此降低了双方交易的风险。(二)供应链体系下供求关系的转变。传统采购方式中，企业买卖两方只存在着单一的关系，没有其他的联系，他们二者之间并没有涉及到关于合作性与全局性的问题。当前的采购管理模式与以往传统的模式不同，采购管理结合了战略合作伙伴关系，在此模式之下最大的优势就是可以非常快速的通过合作解决采购管理中所遇到的一些问题，比如库存、风险、成本等方面。因此，在新形势的市场竞争下，企业应该充分的对战略合作伙伴关系引起重视。能够发挥出其优势，来完善供应链企业在信息和资源方面上的不足，最终使得双方都能够受益，在成本得到节约的同时，整个企业效益以及服务质量都能够得到提高。

　　它的主要目标就是满足消费者的需求，详细来讲是根据消费者所需要的正确商品，可以在合理的时间，以正确的数量，送达到正确的目的地。根据其需求的多少来完成采购的基础工作。这样采购管理才能够在供应链环境下发挥出最大的优势，增加企业的核心竞争力。1.促进企业经营方式的改变。在供应链环境的影响之下，采购管理的重要工作就是对供应商进行有效的管理。这种管理方式得到有效的运行，则会带给企业经营方式一个很好的转变，当前，许多企业的发展重心和发展目光都投放在企业的核心业务上，同时也包括企业的资源和整体的注意力。让别的企业来负责不是核心业务的部分，这样的分配方式能够让企业的成本得到有效的控制甚至降低，降低成本的同时也是提高产品质量的契机，并且减少了流动的时间，市场竞争力得到不断加强。除此之外，企业想要得到更加完善的服务，与供应商之间的友好关系分不开，积极和供应商进行交流，是打开信任之门的钥匙，只有与供应商建立了良好的合作关系，才能获得更优质的产品，进一步地加强产品的质量问题，促进企业质量管理水平，最终增强企业的竞争能力。2.改变企业库存采购方式。在传统的采购管理中，采购供应部门往往是在等待生产部门的指令，当生产部门下达生产任务时，采购部门就会按照生产目标而进行相应的采购活动。因此，采购只是为了防止库存缺货，没有从整体上考虑到企业的生产运行过程，这种做法很容易导致采购占用很大的流动周转资金，从而积压库存，降低销售量。而在供应链管理中，企业的采购是依靠相应的订单来组织的，企业可以根据客户的需求来进行生产，生产部门将客户需求反馈给采购部门，采购部门再驱动供应商，这种采购订单模式能够最大程度上满足客户的需求，不仅降低了采购成本，灵活了，更加提高了企业的销售利润。3.企业完成了由内部向外部采购管理的转变。这种新的供应链管理模式当中，促使企业逐渐从内部采购转向外部采购，打破了企业之间的竞争界限，逐步建立起一套多层次的、崭新的、精细化的供应网络系统。在这套系统中，企业可是随时根据自身发展情况选择合适的供应商，并在产品设计中采取供应商的意见和建议，将产品质量贯穿到整个生产过程，从而达到与供应商资源共享的目的。4.最大程度上减轻采购风险。采购风险存在于每个采购活动中，它是指采购中会出现的一些不可控或突况，比较常见的风险有以下几种:物品价格增加、延期交货、采购人员工作失误、产品达不到订单要求等等。企业传统的采购方式中存在着很多的风险因素，造成这些风险的原因又有很多，例如，采购商和供应商之间的信息不对称，他们相互之间缺少沟通，更不愿意将采购信息资源共享，这就很容易造成产品采购成本的增加，也会给双方带来很多的风险。而采购管理模式的建立，可以通过供应商的专业优势来指导企业产品的设计，将供应商融入到企业发展战略中，在供应链系统中，可以做到供应资源和信息的共享，而各个供应企业之间信息共享，这无疑大大增加了企业的竞争优势，在最大程度上减轻了采购风险给企业带来的损失。

　　由文章可见，企业积极开创供应链采购模式，这不管对企业来说，还是供应商来说都具有很大的好处。一方面，对采购商来讲，供应链管理能够最大程度上降低企业的采购成本，获得稳定的市场价格，并能提高产品质量;另一方面，对供应商来讲，企业可以根据市场需求现状，改变供应方式，改善产品流程，才能获得更加稳定的合作伙伴关系，最终达到“双赢”的目的。

　　［1］杨梦，葛宏翔.现代采购管理对提升企业竞争力的探讨［J］.东方企业文化.2013(21).

　　采购是指企业为实现企业销售目标，在充分了解市场要求的情况下，根据企业的经营能力，运用恰当的采购策略和方法，取得营销对路商品的经营活动过程。采购成本是商品的成本与采购过程中所耗各项费用之和。采购的成本直接影响到企业的利润和资产回报率，影响企业流动资金的回笼速度。因此，原材料及零部件购入的采购成本在生产成本中占有重要的地位，一般达到销售额30％左右。在传统的采购模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。因此，在供应链管理的环境下，采购将由库存采购向以订单驱动方式进行，以适应新的市场经济。我们知道制造订单的需求是在用户的需求订单的驱动下产生的，这种上下游协同采购方式，可以使得供应链系统能准时响应用户的需求，同时也能较大的降低库存成本。

　　IBM的“网络先生”派屈克曾就电子商务提出“3C”论,其中第三个”C”指Collaboration,即”协同”,是指不同地区的人们可以利用网络条件在一起工作”。我们所说的协同商务是一种供应链管理思想。协同商务意味着不仅要将企业内部部门之间,而且要将企业的合作伙伴、供应商、分销商和零售商甚至终端客户联系起来,统一计划和数据模式,形成动态联盟和协同。所有供应链成员在统一计划的运作下,进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付。供应链上各成员尤其是企业和供应商之间要形成以定单为中心的战略合作伙伴关系,实现供应链中所有企业的信息共享及业务协作,达成互动、公平、双赢的局面。

　　协同商务利用Internet技术,整合企业的上下游产业,以中心制造厂商为核心,将产业上游供应商、产业下游供应商、物流运输商、服务商及往来银行进行垂直一体化的整合,构成一个电子商务供应链网络,促成供应链向动态的、虚拟的、全球化的方向发展。它实现的关键是信息内部处理并行化及信息链紧密藕和化。通过信息平台的建立和业务流程的再造,一方面企业内部实现了信息集成和并行处理,使产品生产和采购计划通过GRP(物流需求计划)实现一体化运算,从而使整个供应链在极短时间内几乎同步对定单变化做出反应。协同商务具体体现在以下五个方面。

　　1.信息协同。采购方与供应方共享信息,采购方将其库存情况和所需产品的要求等信息传递给供应方,使供应方对其上游企业有很好的可视性,提高交货的准确度和速度;供应方也将有关自己产品的信息与采购方分享,加强双方的信赖。

　　2.产品生产协同。在整个动态联盟进行统一计划时,需要供应商的协同，同时,通过信息反馈和教育培训支持,在供应商之间促进质量改善和质量保证。

　　3.产品设计协同。客户或内部企业科研部门设计个性化产品的同时,将设计信息及时与供应商共享,令供应商可以在第一时间进行产品开发和生产,更好地满足自身需要。

　　4.采购协同。企业将近期的采购计划定期下达给供应链的上游供应商,同时将采购定单下达给供应商，供应商可根据企业的采购计划和定单进行生产安排,并将执行情况及时上传。若确认不能完成采购定单,应迅速告诉企业,使企业对之有明确的了解,及时调整生产计划或寻找其他方案。

　　5.预测协同。通过ERP(企业资源计划系统),可以从市场的变化推算出企业对原材料需求的变化,并将变化通过采购平台传递给供应商，后者调整自己的备货计划,加强风险能力。

　　传统的采购模式不能适应现代企业发展的要求，必须用新的采购模式――协同采购取而代之。这种新型采购模式采取供应链管理策略，改进了与供应商之间的关系，强调协同的理念，而且，随着采购的品种、数量和频率的增加，协同的作用将越发明显。

　　协同采购Guru e-Procurement首先可以通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub来实现企业内部的资源整合，做到内部协同。对于企业来讲，由于计划变动的频繁，其生产所应用的物料到料时间也就会发生改变。而一旦客户的销售订单日期与数量发生改变，对于ERP则需要重RUN MRP，这将极大影响ERP的可操作性。而通过供应商关系管理系统，我们的计划人员一旦了解的计划的变动性，可以在第一时间内改变生产计划，重新进行缺料计划，而得到最新计划的物料到货排程，以减少物料的在库周期。在此基础上，将供应商带到这个平台上，建立内外协同。排程可根据供应商的配额，使得系统自动根据这些原则，将排程分配给各供应商，同时采购方将排程给供应商做排程的确认。采购方与供应商对订单确认以及供应商的送货都在平台上实现，这样就可以做到真正的快速材料采购模式。

　　1.企业内部协同。企业要实施高效的采购行为，需要企业内部各业务部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，并适时进行相关数据的维护，如物料、供应商、采购价格等，只有这样才能以合理的价格采购到所需的物料、合适的数量并实施正确的交付。

　　2.企业与外部的协同。采购不仅需要企业内部的协同，更需要与外部的协同，即与供应商在库存、需求等方面信息的共享。企业可以根据供应链的供应情况调整计划及执行的过程。同时，供应商可以根据企业的库存、计划等信息调整供应计划。

　　3.实现从“为库存采购”到“为订单采购”的转化。在供应链管理条件下，采购活动以订单驱动方式进行，这种方式可以准时响应客户的需求，降低库存成本，进而改变了传统的以库存补充为目的的采购模式。

　　4.加强对外部资源的管理。有效的外部资源管理可以建立一种新的不同层次的供应网络，减少供应商数量，与供应商建立一种长期的、互惠的合作关系，进而摒弃传统采购管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和对需求的快速响应能力。

　　5.设置流畅的采购流程。采购流程包含了为生产需要而选择供应商并购买物料所涉及活动的业务过程。通畅的业务流程是保障高效采购的基础，它应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。

　　实现协同采购管理的关键因素是建立供应链协同采购战略、畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。

　　1.建立供应链协同采购战略。根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系，这是决定采购绩效的主要因素。为在协同采购上获得成功，公司必须要清楚地了解供应商伙伴的类型和特点，以及支持合作关系所需要的技术。现在，顶级公司的协同采购在合作强度上分为不同的层次，包括战略的、重要的和大众市场的合作关系。只有当一个公司发展其协同采购战略时，公司才能将获得供应带来的财务和经营绩效的最佳水平。

　　2.建立采购管理中的信息处理系统。一个合适的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成内部信息交流系统和对外信息传递系统。

　　(1)内部信息交流系统。采购信息处理系统于企业管理信息系统的中央服务器连接。中央服务器为采购管理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理，根据物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单（“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准）。联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。供应商将处理此联系单，并回复一个联系单。回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。回复联系单中内容被确认后，将传送到中央服务器在转送到各相关部门，再由相关部门提出意见。意见被汇总到中央服务器，传送至采购管理信息处理系统，系统生成联系单发给供应商。如此往复，直至采购过程完成为止。当采购完成时，系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中，同时根据交易物资情况更新物资情况数据库。

　　(2)对外信息传递系统。信息技术的发展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。也产生了不少模式，EDI是一种应用较为广泛的模式。EDI是一种电子数据交换规范，联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Internet或VANs）来传递信息。它的特点是传递信息快，种类多，保密性好。但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。因为从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。

　　3.与供应商的长期契约的制订。传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。

　　基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。

　　（1）响应用户需求能力弱。由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，因此采购方在需求减少时库存增加，需求增加时出现供不应求。

　　（2）质量检验是采购部门工作的一个重要且必须的部分。在传统的采购模式下，质量检验只能通过事后把关的办法来实现。因为采购方很难参与到供应方的生产组织过程和质量控制活动中，双方的工作是不透明的，这种缺乏合作的质量控制会导致采购部门控制采购物品质量的难度增加。

　　现阶段企业在供应链模式下，正如迈克尔波特在“价值链分析模型”中提出的采购作为企业价值链的支持性活动，有了更具体的实际意义，即采购己具备了价值增加的能力，基于价值增值的采购管理逐渐转变为企业供应链管理的重要内容，企业传统的采购策略和方式也发生了根本性的改变，主要体现在：

　　（1）供应链管理模式下，在商品更新日新月异的大背景下，小批量、多频率送货变为主体，采购方式由库存采购向以订单驱动方式进行转变，从需方主动、需方主导采购操作方式转向供方主动、需方无采购操作方式。通过讨价还价的杀价式采购方式早已被淘汰，双方需要通过议价甚至是计价的方式取得“互赢”。这就要求供应与需求双方为提高供应链的整体竞争力而推动动态共享和建立长期战略合作伙伴关系，推动彼此在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作，通过信息共享与协作，以实现供应链的同步化和精细化运作。其模式主要为拉式生产形式，即用户需求驱动制造订单产生，制造订单驱动采购订单生成，采购订单再驱动供应商，这种即时生产的订单驱动方式，可以使得供应链能够即时响应用户的需求，同时也能较大地降低库存成本。

　　（2）供应链管理模式下，采购管理向外部资源管理转变。准时化思想产生以后，改变了传统的单纯为生产而采购的管理模式，采用过程作业管理模式，流程优化，剔除无效作业，同步化运作，缩短交货，最终能提高市场响应能力和采购弹性，这一切的实现都要求增加和供应商之间信息共享和协作。要求供应商提供合格产品和服务，采购方自身需要参与产品设计和质量监控，并与供应商协调生产与送货计划，只有合作程度与信息共享程度的增加,上述目标才能实现，供应链所产生的经济价值才能增加,最终实现“互赢”。通过对供应链上下游资源的整合，建立一种多层次供应商网络，实现有效的外部资源管理，建立支持共同研发、统一质量控制的供需合作新模式。

　　（3）供应链管理模式下，采购可以采用外包模式。采购外包既可以获得更低采购成本、减少人员投入、减少固定投资、提高采购效率、获得专业化的采购服务，企业从总体上降低运营成本，提高采购效率，企业又可以将自己的全部精力和资源专注于核心业务，在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。对于中小企业来讲，采购外包是最佳降低成本的方式。

　　本来要做一个铁质桌子，如果找到木匠去做，最后做出来的东西肯定贵，质量肯定也不会好，而且交货期还较长。所以在采购前，采购员应该多方收集供应商资料，如供应商的专长属性、规模产能，以及产品质量、交期、价格、开发力、服务水准等，提前做好调查，建立供应商档案目录，需要采购某项商品的时候就会心中有数。

　　以合理的价格采购到最有竞争力的原物料，需要学会“借东风”，即让供应商提品估价明细单。这个明细单不是指产成品整件多少钱，而是指整件的零部件的报价，货比三家进行报价，这样做来不用讨价还价，商品价格自然就会降价一半。因为每家供应商的实力水平不同，对于所生产的产品零部件报价肯定不同，采购员最后只需要集中产成品的每种零部件最低报价，把他们拿给供应商，让供应商通过自身内部管理绩效调整，自动降低价格，若确实有困难，采买方也可以派出相关技术人员进行辅导，帮助供应商改善生产能力，最后既能实现供应商成本下降，采购方也能买到质优价廉的好商品。

　　随着全球经济一体化的发展，世界各国经济交流越来越频繁，供应链环境下订单定制的生产，本就是需要按照个性化产品的需求去做。实现全球采购是主张资源在全世界范围内实现优化配置的有效手段，也是应对供应链要求的及时交货的需要。特别是对于虚拟产品，例如个人需要某款电脑软件，完全可以通过电子采购形式，在网上向程序员发通告，应聘者编好程序，通过网络直接进行交易，买方汇款，卖方发程序代码，简易完成，省时省力。

　　对于我国工程项目来说，由于工程项目的不同，采购流程也具有差异性，主要在采购的方式、采购的来源以及采购的对象等细节上表现出来。从整体来说，采购流程如下：

　　（1）完成项目施工方案设计后，房地产企业的材料员要按照项目的进度计划和材料的清单，对总计划以及分计划的采购部门进行材料需求的制定。

　　（2）采购员要按照材料的计划，采取议标或者公开招标的方式来确定材料的供应商。

　　（3）在供应商确定后，房地产企业要与供应商进行采购合同的签订，根据合同的内容，要提醒供应商及时的交货。另外，当货运送到工地后，就需要房地产企业派代表或者专业的工作人员同监理工程人员对货物的质量、数量进行验收工作。

　　（1）典型的非对称信息。对于传统采购管理来说，首先考虑的就是选择供应商的问题。一般情况下，在进行采购时，需要在多个竞争性的供应商中选择最好的供应商。同时还要求采购方要保留部分的信息，供应商获得的信息量越多，竞争的机会就越多，这样以来对采购方就不公平。

　　（2）质量验收检验的控制难度大。传统的采购模式，只能使用事后把关的措施对质量和交货期进行有效的控制。质量的验收检验是采购部门事后把关的重要工作，并且控制存在一定的难度。

　　（3）供需关系竞争大于合作。就传统的采购模式而言，双方的关系则是临时、短期的合作关系，竞争大于合作关系。在进行公开招标时，较多供应商是降低投标的价格而中标。供应商为了短暂的利益，就会致使产品质量进行一定的降低，更为严重的是供应商利用市场的突变以及采购方存在的困难来实施要挟行为。

　　（4）采购周期长以及响应用户需求能力迟钝。由于采购需要通过计划收集以及公开招标等过程，所以，采购的周期较长。另外，双方的合作较为短暂，若存在材料的增加以及减少现象，供应商不一定按照采购方的实际需求进行供货，则是根据合同进行供货，在一定程度上就会要求对方增加费用，使供应方得到更多的谈判筹码，这样就会对项目的工期产生严重的影响。

　　采购管理作为工程项目管理中的一部分，工程项目供应链制约着采购管理，然而工程项目供应链包括工程项目内部供应链、外部供应链。在个性化、多样化的市场中，采购管理要与多变、复杂的供应市场之间建立一种协调的物流供应渠道，这样以来就可以及时的进行货物的供应，以此满足客户的需要。对于采购管理来说，则战略层面的采购管理是工程项目供应链采购管理在进行外部资源管理的过程中，企业要考虑供应商的选择以及战略伙伴关系的因素，从而可以解决采购技术存在的问题，以此来满足采购供应的要求，另外，要禁止只是为了满足生产的供应而寻找战略伙伴。对于战略层面的采购管理来说，主要有以下几个内容：

　　（1）材料资源的集成。目前，随着科学技术的进步，市场的激烈竞争以及需求的多样化，房地产企业要以自身的资源能力在市场的竞争中很难的进行生存，因此，就要求工程项目采购管理对资源进行集成，通过采用外部资源来增加市场的竞争。

　　（2）信息的集成、共享。对于采购管理来说，信息的集成、共享是实施供应链管理的重要因素。由于供应商对市场的控制，房地产企业只有通过信息的集成和共享，才可以对市场需求的变化做出较迅速的反应，及时的发现市场存在的规律，从而确保企业的利益。

　　（3）提高房地产企业的业务能力。提高房地产企业的竞争力，可以通过提高房地产企业的核心业务能力来完成，对核心业务进行培养和开拓。

　　（1）与供应商建立战略合作伙伴的关系。在供应链工程项目采购管理的基础上，与供应商建立战略伙伴合作关系，这样以来房地产企业和供应商就会实现信息的共享、风险的共担以及共同获得利益等。对于战略合作伙伴的关系来说，则要求双方之间相互信任以及合作。所以，就可以体现出房地产企业工程项目与外部的资源进行集成和优化的特点。战略合作伙伴关系对采购管理两者的作用主要有以下几个方面：

　　1）供应商。建立战略合作伙伴关系，对整体的供应链采购管理增加责任感以及利益的共享，对未来需求具有预见和控制能力。与此同时，建立长期的合作伙伴关系可以确保供应方案设计的稳定性。

　　2）采购企业。建立战略合作伙伴关系，不仅可以使企业对采购管理进行更好的控制，还可以满足采购的需求，使不必要的产品检查得以有效的消除和减少。

　　（2）维护好合作伙伴关系。就供应链上的房地产企业而言，基本上经济都是独立的。由于一些利益和机会的诱惑，房地产企业可能会隐瞒一些信息，这样就会导致双方的战略合作关系产生破坏的影响，就会破坏对方的经济利益。所以，采购管理要集中在双方互相合作关系的维护方面。ng28(中国)网站ng28(中国)网站